Mi az, ami segít? Self-help anyagok, tudományos folyóiratok, vagy egy tanácsadó igénybevétele? Mi vezet megoldásra és mi viszi az energiát? 

Kétségkívül megnövekedett az érdeklődés a munkahelyi pszichológiai természetű fejlődés irányában. Biztosan ismersz olyan embert, vezetőt, akin érezhető a kiegyensúlyozottság, illetve, hogy összhangban van önmagával. Olyat is lehet ismersz, aki ideje nagy részében elfárad, aki számára gondot okoz, hogyan vészeli át a heteket, hónapokat a meglévő terhelés mellett.  Mi okozhatja a különbséget a két helyzet között? Az utóbbiak dolgát csak nehezíti a népszerű gondolat, miszerint bármi is legyen, amit el akarsz érni, adj bele apait-anyait, és menni fog. A titok nyitja ezzel ellentétben, úgy tűnik, egészen máshol keresendő: hiába gyakorolsz valamit teljes erővel, ha azt rossz irányban teszed. Ugyanis kétszer annyi eredményt lehet elérni kevesebb idő alatt, ha ugyanazt az energiát a megfelelő irányban hasznosítod. Így érdemes figyelni az alábbiakra.

Többeket foglalkoztat, hogy miként lehet motiválni  a munkatársakat, hogyan lehet csökkenteni a deviáns viselkedést a munkahelyen, hogyan kell valakit beilleszteni a vállalatba, vagy, hogy mi a kulcsa az eredményes fellépésnek, asszertivitásnak a munkahelyen. Ennek a folyamatnak egy kézenfekvő és elterjedt módja a self-help anyagok keresése, legyen az könyv, cikk, videó, vagy egyéb tartalom. 

Azonban mi lehet az oka annak, hogy a befektetett energia sokszor csak töredékes eredményhez vezet? Miért van az, hogy a self-help tartalmak magányos fogyasztása sokszor fáradttá, tanácstalanná teszi az embert?

Ennek egyik oka az, hogy egy új ismeret kritikus elfogadásához (és ezt a legtöbb ember magától is sejti) legalább két feltételnek teljesülnie kell: 

1. Adjon hozzá a meglévő ismeretanyaghoz (vagyis ne legyen banalitás, közhely).
2. Állja meg bizonyítás során a helyét.

A self-help anyagok jó része azonban a két követelmény közül legalább az egyiken elbukik, rosszabb esetben mind a kettőn.

A második ponthoz sorolhatók az olyan könnyen érthető, manapság trendinek hangzó hazavihető megállapítások, mint például “A munkaköri autonómia fokozza az elégedettséget”; vagy “A sokszínűség (cultural diversity) növeli a csapat teljesítményét”; vagy, hogy “Az etikus vezető a jó vezető”. Na de mi ezekkel a megállapításokkal a probléma? 

Aki foglalkozott következtetési statisztikával, az tudja, hogy nem szükséges a populáció minden tagjának felmérése ahhoz, hogy a megfelelően nyert adatokból érvényes megállapításokat tegyünk. Miért fontos ez? Többek között azért, mert a munkalélektani kutatások ily módon igazolhatnak vagy elvethetnek hiteket, hiedelmeket különböző minták (embercsoportok) vizsgálatán keresztül. Ennek eredményeként a kutatási eredményekből tudhatjuk, hogy az autonómia növelése esetenként ronthat az elégedettségen^1, a kulturális sokszínűség csak bizonyos körülmények között jövedelmező a csapat számára², valamint, hogy az etikus vezetés könnyen stresszes munkavállalókat eredményezhet³. 

Ennek tudatában érdemes tájékozódni, mielőtt tovább hajszoljuk magunkat.

Jó, de tudom-e használni a kutatási eredményeket közvetlenül a személyes hatékonyság gyors fejlesztésére?

A válasz sokak által sejthető: nem. Miért nem? Mert a kutatási eredmények másra valók. Érdemük vitathatatlan, ugyanis segíthetnek olyan kérdésekben, mint például hogyan lehet felépíteni egy hatékony Onboarding programot, milyen személyi és szervezeti feltételei vannak a tudásátadásnak a munkahelyen, és hogy milyen témaköröket hallgatnak el és miért a munkavállalók. De ha példának vesszük a vezetőfejlesztés témakörét, megannyi kutatás vizsgál és támogat olyan elvont konstruktumokat, mint például a szolgáló vezetés (Servant leadership), etikus vezetés (Ethical leadership), karakteres vezetés (Character-based leadership). Mi ezekkel a probléma? Bővebb kritikájukról olvashatsz itt⁴. A legfontosabb ok talán, amiért egy vezető azonosulási törekvése ezekkel a kategóriákkal meddő lehet, az az, hogy ezek a kategóriák rugalmatlanok, és csak bizonyos kimerevített időpillanatokban állnák meg a helyüket. A való életben egy vezetőnek azonban sokkal több stakeholder-rel kell tartania a kapcsolatot és sokkal több változó körülménnyel kell megküzdenie ahhoz, hogy igazodni tudjon a felsorolt kategóriák közül bármelyikhez is. Továbbá, ha vezetőinket a morális alapú ideák felé akarnánk közelíteni, nem azt vizsgálnánk, milyen a hatékony vezető, hanem, hogy milyen a kedvelt vezető. Egy (csak) kedvelt vezető azonban nem minden esetben marad hosszútávon a helyén.

Akkor mi a teendő? Mit tegyen az, aki változtatni szeretne a munkahelyén töltött mindennapjain, és aki elfáradt abban, hogy maga találja meg a választ a féligazságok, divatos koncepciók és elvont fogalmak erdejében? 

A válasz a következő: akár gyakornok, szakértő vagy vezető az illető, fontos, hogy olyan szakembert válasszon, aki őt a mindennapi haladásában segíteni tudja. Ennek két feltétele van: a szakember ki tudja jelölni a helyes irányt a munkahelyi törvényszerűségek ismeretével, valamint növelni tudja a kliens személyes hatékonyságát akár a tudattalan hasznosítására épülő, jótékony technikák segítségével. A kliens ennek eredményeként jelentős időt spórolhat meg mialatt új információkkal és tapasztalatokkal gyarapszik. Neki ugyanis nem kell ismernie a szoftver felépítését és minden tulajdonságát ahhoz, hogy a funkcióit kielégítően használni tudja.

Referenciák:

1 Brockner, J. (2017, July 12). Job Autonomy Can Be a Double-Edged Sword. Retrieved from:
https://www8.gsb.columbia.edu/articles/ideas-work/job-autonomy-can-be-double-edged-
sword

2 Langfred C. (2007) The downside of self-management: a longitudinal study of the effects of
conflict on trust, autonomy, and task interdependence in self-managing teams. Academy of
Management Journal.50:885–900.

3 Stahl, G.K., Maznevski, M.L., Voigt, A., & Jonsen, K. (2010). Unraveling the effects of
cultural diversity in teams: A meta-analysis of research on multicultural work groups.
Journal of International Business Studies, 41, 690-709.

4 Mumford, M.D., & Fried, Y. (2014). Give them what they want or give them what they need?
Ideology in the study of leadership. Journal of Organizational Behaviour, 35(5), 622-634.