Mandula Pszichológia Magazin

Munkahelyi problémák és munkahelyi hatékonyság

Mi az, ami segít? Self-help anyagok, tudományos folyóiratok, vagy egy tanácsadó igénybevétele? Mi vezet megoldásra és mi viszi az energiát

 

Kétségkívül megnövekedett az érdeklődés a munkahelyi pszichológiai természetű fejlődés irányában. Biztosan ismersz olyan embert, vezetőt, akin érezhető a kiegyensúlyozottság, illetve, hogy összhangban van önmagával. Olyat is lehet ismersz, aki ideje nagy részében elfárad, aki számára gondot okoz, hogyan vészeli át a heteket, hónapokat a meglévő terhelés mellett.  Mi okozhatja a különbséget a két helyzet között? Az utóbbiak dolgát csak nehezíti a népszerű gondolat, miszerint bármi is legyen, amit el akarsz érni, adj bele apait-anyait, és menni fog. A titok nyitja ezzel ellentétben, úgy tűnik, egészen máshol keresendő: hiába gyakorolsz valamit teljes erővel, ha azt rossz irányban teszed. Ugyanis kétszer annyi eredményt lehet elérni kevesebb idő alatt, ha ugyanazt az energiát a megfelelő irányban hasznosítod. Így érdemes figyelni az alábbiakra.

 

 

Többeket foglalkoztat, hogy miként lehet motiválni  a munkatársakat, hogyan lehet csökkenteni a deviáns viselkedést a munkahelyen, hogyan kell valakit beilleszteni a vállalatba, vagy, hogy mi a kulcsa az eredményes fellépésnek, asszertivitásnak a munkahelyen. Ennek a folyamatnak egy kézenfekvő és elterjedt módja a self-help anyagok keresése, legyen az könyv, cikk, videó, vagy egyéb tartalom. 

 

Azonban mi lehet az oka annak, hogy a befektetett energia sokszor csak töredékes eredményhez vezet? Miért van az, hogy a self-help tartalmak magányos fogyasztása sokszor fáradttá, tanácstalanná teszi az embert?

 

Ennek egyik oka az, hogy egy új ismeret kritikus elfogadásához (és ezt a legtöbb ember magától is sejti) legalább két feltételnek teljesülnie kell: 

  1. Adjon hozzá a meglévő ismeretanyaghoz (vagyis ne legyen banalitás, közhely).
  2. Állja meg bizonyítás során a helyét.

A self-help anyagok jó része azonban a két követelmény közül legalább az egyiken elbukik, rosszabb esetben mind a kettőn.

 

A második ponthoz sorolhatók az olyan könnyen érthető, manapság trendinek hangzó hazavihető megállapítások, mint például “A munkaköri autonómia fokozza az elégedettséget”; vagy “A sokszínűség (cultural diversity) növeli a csapat teljesítményét”; vagy, hogy “Az etikus vezető a jó vezető”. Na de mi ezekkel a megállapításokkal a probléma? 

Aki foglalkozott következtetési statisztikával, az tudja, hogy nem szükséges a populáció minden tagjának felmérése ahhoz, hogy a megfelelően nyert adatokból érvényes megállapításokat tegyünk. Miért fontos ez? Többek között azért, mert a munkalélektani kutatások ily módon igazolhatnak vagy elvethetnek hiteket, hiedelmeket különböző minták (embercsoportok) vizsgálatán keresztül. Ennek eredményeként a kutatási eredményekből tudhatjuk, hogy az autonómia növelése esetenként ronthat az elégedettségen1, a kulturális sokszínűség csak bizonyos körülmények között jövedelmező a csapat számára2, valamint, hogy az etikus vezetés könnyen stresszes munkavállalókat eredményezhet3. 

 

Ennek tudatában érdemes tájékozódni, mielőtt tovább hajszoljuk magunkat.

 

Jó, de tudom-e használni a kutatási eredményeket közvetlenül a személyes hatékonyság gyors fejlesztésére?

A válasz sokak által sejthető: nem. Miért nem? Mert a kutatási eredmények másra valók. Érdemük vitathatatlan, ugyanis segíthetnek olyan kérdésekben, mint például hogyan lehet felépíteni egy hatékony Onboarding programot, milyen személyi és szervezeti feltételei vannak a tudásátadásnak a munkahelyen, és hogy milyen témaköröket hallgatnak el és miért a munkavállalók. De ha példának vesszük a vezetőfejlesztés témakörét, megannyi kutatás vizsgál és támogat olyan elvont konstruktumokat, mint például a szolgáló vezetés (Servant leadership), etikus vezetés (Ethical leadership), karakteres vezetés (Character-based leadership). Mi ezekkel a probléma? Bővebb kritikájukról olvashatsz itt4. A legfontosabb ok talán, amiért egy vezető azonosulási törekvése ezekkel a kategóriákkal meddő lehet, az az, hogy ezek a kategóriák rugalmatlanok, és csak bizonyos kimerevített időpillanatokban állnák meg a helyüket. A való életben egy vezetőnek azonban sokkal több stakeholder-rel kell tartania a kapcsolatot és sokkal több változó körülménnyel kell megküzdenie ahhoz, hogy igazodni tudjon a felsorolt kategóriák közül bármelyikhez is. Továbbá, ha vezetőinket a morális alapú ideák felé akarnánk közelíteni, nem azt vizsgálnánk, milyen a hatékony vezető, hanem, hogy milyen a kedvelt vezető. Egy (csak) kedvelt vezető azonban nem minden esetben marad hosszútávon a helyén.

 

Akkor mi a teendő? Mit tegyen az, aki változtatni szeretne a munkahelyén töltött mindennapjain, és aki elfáradt abban, hogy maga találja meg a választ a féligazságok, divatos koncepciók és elvont fogalmak erdejében? 

A válasz a következő: akár gyakornok, szakértő vagy vezető az illető, fontos, hogy olyan szakembert válasszon, aki őt a mindennapi haladásában segíteni tudja. Ennek két feltétele van: a szakember ki tudja jelölni a helyes irányt a munkahelyi törvényszerűségek ismeretével, valamint növelni tudja a kliens személyes hatékonyságát akár a tudattalan hasznosítására épülő, jótékony technikák segítségével. A kliens ennek eredményeként jelentős időt spórolhat meg mialatt új információkkal és tapasztalatokkal gyarapszik. Neki ugyanis nem kell ismernie a szoftver felépítését és minden tulajdonságát ahhoz, hogy a funkcióit kielégítően használni tudja.

 

Referenciák:

1 Brockner, J. (2017, July 12). Job Autonomy Can Be a Double-Edged Sword. Retrieved from:
https://www8.gsb.columbia.edu/articles/ideas-work/job-autonomy-can-be-double-edged-
sword


2 Langfred C. (2007) The downside of self-management: a longitudinal study of the effects of
conflict on trust, autonomy, and task interdependence in self-managing teams. Academy of
Management Journal.50:885–900.


3 Stahl, G.K., Maznevski, M.L., Voigt, A., & Jonsen, K. (2010). Unraveling the effects of
cultural diversity in teams: A meta-analysis of research on multicultural work groups.
Journal of International Business Studies, 41, 690-709.


4 Mumford, M.D., & Fried, Y. (2014). Give them what they want or give them what they need?
Ideology in the study of leadership. Journal of Organizational Behaviour, 35(5), 622-634.

Mandula Pszichológia

Mandula Pszichológia Budapest 

1025 Budapest, Mandula u. 17.

mandulapszicho@gmail.com

térkép 

Tájékoztatók

We use cookies

We use cookies on our website. Some of them are essential for the operation of the site, while others help us to improve this site and the user experience (tracking cookies). You can decide for yourself whether you want to allow cookies or not. Please note that if you reject them, you may not be able to use all the functionalities of the site.